由于生产准备费的成本效益远高于车间管理费，根据成本效益分析原则，尽量减少车间管理费。为什么说尽量减少车间管理费，那个成本效益分析原则没明白
同学你好 从信息经济学角度看，即使运用作业成本法，也只能提供相对准确的成本信息而不能提供绝对准确的信息。确认的成本动因越精细，成本信息的精确性越高，则作业成本系统付出的计量成本（信息收集和分析成本）也越高。当选择某个成本动因所带来的经济效益大于因选择该成本动因而增加的计量成本时，即应选择该成本动因；反之，就应放弃对该成本动因的选择。在实际工作中，成本效益分析可以采用差量成本分析法：假设用计量成本表示因选择了某个成本动因而要求计量的相关成本，用错误成本表示因没有选择某个成本动因而使产品成本的精确度下降，从而使企业管理当局做出错误决策所付出的代价，则差量成本即是选择某个成本动因与否的两个方案所形成的成本之差，即：差量成本=计量成本－错误成本。如果差量成本大于0，应放弃对该成本动因的选择；如果差量成本小于0，可以确定选择该成本动因。构建作业成本系统的目的并非拥有最精确的成本系统，而是力图使计量成本与错误成本之差达到最小。
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由于生产准备费的成本效益远高于车间管理费，根据成本效益分析原则，尽量减少车间管理费。
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5月份森达公司生产的男款皮鞋出现了质量下滑，为了减少库存，少占压资金，于是公司经理降6月份的产量调整为5月份的一半，即200双。5月份产量是400双，每双皮鞋的成本为75元，6月份的产量为200双，每双皮鞋的成本为90元，成本增长20%。经理认为这是成本管理不严造成的结果，提出要对车间负责人和相关的生产人员给予惩罚。但车间主任提出了一系列的成本资料，认为不是成本增加了，实际上是成本降低了，在材料消耗和人工费用等方面下降了10元/双，应该给予奖励才对。要求:（1）生产每双皮鞋的变动成本是多少？生产中的固定成本总额为多少？（2）如果车间主任所说的情况属实，那么单位成本上升的原因在哪里?（3）如果你是经理，如何减少库存？你会用什么办法解决这种困境？
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5月份森达公司生产的男款皮鞋出现了质量下滑，为了减少库存，少占压资金，于是公司经理降6月份的产量调整为5月份的一半，即200双。5月份产量是400双，每双皮鞋的成本为75元，6月份的产量为200双，每双皮鞋的成本为90元，成本增长20%。经理认为这是成本管理不严造成的结果，提出要对车间负责人和相关的生产人员给予惩罚。但车间主任提出了一系列的成本资料，认为不是成本增加了，实际上是成本降低了，在材料消耗和人工费用等方面下降了10元/双，应该给予奖励才对。要求：（1）生产每双皮鞋的变动成本是多少？生产中的固定成本总额为多少？（2）如果车间主任所说的情况属实，那么单位成本上升的原因在哪里？（3）如果你是经理，如何减少库存？你会用什么办法解决这种困境？
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月份森达公司生产的男款皮鞋出现了质量下滑，为了减少库存，少占压资金，于是公司经理降6月份的产量调整为5月份的一半，即200双。5月份产量是400双，每双皮鞋的成本为75元，6月份的产量为200双，每双皮鞋的成本为90元，成本增长20%。经理认为这是成本管理不严造成的结果，提出要对车间负责人和相关的生产人员给予惩罚。但车间主任提出了一系列的成本资料，认为不是成本增加了，实际上是成本降低了，在材料消耗和人工费用等方面下降了10元/双，应该给予奖励才对。要求：（1）生产每双皮鞋的变动成本是多少？生产中的固定成本总额为多少？（2）如果车间主任所说的情况属实，那么单位成本上升的原因在哪里？（3）如果你是经理，如何减少库存？你会用什么办法解决这种困境？
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月份森达公司生产的男款皮鞋出现了质量下滑，为了减少库存，少占压资金，于是公司经理降6月份的产量调整为5月份的一半，即200双。5月份产量是400双，每双皮鞋的成本为75元，6月份的产量为200双，每双皮鞋的成本为90元，成本增长20%。经理认为这是成本管理不严造成的结果，提出要对车间负责人和相关的生产人员给予惩罚。但车间主任提出了一系列的成本资料，认为不是成本增加了，实际上是成本降低了，在材料消耗和人工费用等方面下降了10元/双，应该给予奖励才对。要求：（1）生产每双皮鞋的变动成本是多少？生产中的固定成本总额为多少？（2）如果车间主任所说的情况属实，那么单位成本上升的原因在哪里？（3）如果你是经理，如何减少库存？你会用什么办法解决这种困境？
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